经济观察报记者万晓晓在过去一年里，上海家化集团致力于走出权斗和人事动荡的困局，随着上海家化集团董事长谢文坚的履新，以及管理团队对外发布五年战略规划，家化由此跨入了“平安时代”。
这是上海第一家启动国有股退让的企业，被称为上海国资改革的里程碑。
这起改制意义重大，被称作是“解决了国企家化发展中的两个重大问题，即投资的决策和激励的决策”，各方希望上海家化由此建立董事会制度，打造健全的法人结构和优秀的业务班子。2010年底，家化集团宣布正在筹划国资改革事宜。2011年12月，平安集团51亿元正式入主家化集团。
然而，在全资股东平安集团对家化集团文化和战略的梳理制定中，却引爆了与原有管理层的激烈冲突，原董事长及数位高管出局，并一度引发外界对于这起收购初衷的质疑。为此，时任平安信托董事长童恺曾向经济观察报强调，平安信托和上海家化在经营上并无实质性分歧，并恪守了投资契约中的各项约定。“家化是平安最重要的投资项目之一，中国日化产业潜力巨大，我们长期持有家化的初衷没有改变，期间的人事调整，则属于公司治理和职业操守的范畴”。
作为本土日化的龙头企业，上海家化集团曾希望通过改制，挖掘制造业的品牌附加值，打造成为综合性的时尚产业集团，平安全资入主之后，则对家化重新定位为国际一流的综合日化企业。去年6月，上海家化管理团队制定了新的五年战略规划，到2018年，公司销售收入要突破120亿元，市场份额从目前的第十位进入前五位。
推动国有企业不断完善现代企业制度，是企业能够尽快释放活力的重要保障。通过市场化的运作，外界对家化的新发展寄予厚望，而家化集团在改制过程中遭遇的“阵痛”，也为时下正在进行的国资国企混合所有制改革提供经验，并强调产业和金融资本有效结合应遵守的规范。
发挥资本、机制的协同效应
经济观察报：家化集团在实施改革过程中，做了哪些重要的改变？
谢文坚：作为上海国资改革中的经典案例，在实施改制的过程中，上海家化通过“引进来”的方式，让企业在资本运作、财务资源配置方面具备更多的灵活性，同时利用国际化视野积极运作品牌“走出去”，让品牌走出国门，开拓国际市场。
自平安投资家化集团以来，恪守了投资契约中的各项约定，首先改变的是上海家化集团原来的股权结构，为国企改制开拓新的道路，为家化赢得了良好的经营机制和成长空间。其次，平安为家化建立了富有市场竞争力的激励机制，以促进家化长期发展，并以综合金融业务给予家化鼎力支持，也尝试在经营方面提供合理建议。去年，平安还以增持家化股份股票的方式，表达长期持有的决心。
可以看到的是，家化集团改制以来，员工积极性充分调动，业绩也实现了健康发展。数据显示，2014年1-9月份公司营业收入41.68亿元，同比增长16.47%；净利润为7.28亿元，同比增长16.9%。稳健的业绩增长，主要得益于上海家化制定了明确清晰的战略规划、稳扎稳打渠道经营，同时与公司文化、公司制度、人才培养等多方面优化工作齐头并进，为公司整体发展奠定良好基础。
经济观察报：作为上海国资改革的里程碑，家化集团的改制有哪些值得分享的经验，比如，如何避免类似的对抗冲突？
谢文坚：我们认为，必须要尊重董事会的集体意志和广大股东的投票选择，只有遵守了这样的前提，产业资本与金融资本融合之后，企业才能以广大股东利益为出发点，发挥资本、资源和机制的协同效应。
在现代市场化环境下，上市公司的发展应该由董事会集体决策，而不能成为企业主导者的一言堂。上海家化股份有限公司是一家公众上市公司，要继续以完善的管理机制和治理规范来进行管理，才能够走得更远。所以，家化在完成国企改制后，需要借助市场化企业管理经验，完善公司法人治理结构，提高企业科学管理水平。
公司主导者的想法思路与控股股东之间存在的差异不可避免，但问题出现后，必须按照相关法律法规等市场规则来办事，同时也要避免将企业卷入无休止的舆论战争中。
家化此前爆发的冲突，并不是金融资本与产业资本融合不畅，而是公司治理与职业操守的范畴，是上海家化企业内部管理行为的问题。实际上，在国内外，都不乏产业资本与金融资本成功结合的案例，但这必须是建立在规范的经营管理和健全的内控机制的基础上，无论是产业资本还是金融资本的代表方，都应该遵守道德准则和职业操守。
经济观察报：家化的改制初衷是否发生改变？
谢文坚：中国日化产业前景光明，潜力巨大，家化的改制初衷就在于更好的释放企业活力，完善企业法人治理制度和决策机制，改制初衷不仅不会改变，我们还将进一步深化改制，在进一步完善风控体系、合规内控和公司治理的基础上，制定可持续发展战略，立志将上海家化打造为一家战略清晰、机制领先、治理规范、文化健康、具有核心竞争力的优秀企业，为中国民族品牌走向国际化做出贡献。
持续完善企业管理制度
经济观察报：在过去一年中，新任管理团队从哪些方面入手家化的经营？
谢文坚：新的管理团队积极倡导全体员工共同参与制定全新的企业文化，强调公开透明，奖惩分明，勇于创新等，这些都是家化最需要的精神，比如，在之前的考核体系里，家化并没有对人才培养的体制，也缺乏公开透明的沟通机制，员工并不了解企业的战略目标和规划，这些都是文化和制度上的欠缺。
新的管理团队通过充分调研，制定了家化的新五年发展战略。新的规划从过去几年追求以利润为核心，转向以占领市场份额为核心的战略定位，要求家化的产品将更体现市场需求，更贴近消费者。在一个竞争十分严峻的行业，家化这样的战略，获得了各方的肯定。
经济观察报：具体到经营层面做了哪些调整？
谢文坚：去年6月，上海家化发布了5+1的品牌战略，明确了四大核心竞争力和五大细分市场，对公司下属品牌进行了新的梳理和归类，未来的投资都将围绕日化主业，寻求在品类、品种和能力上互补，沿循两条思路推进：一是在现有五大细分市场中寻求能够在渠道、研发等方面形成互补的标的，比如与启初品牌形成互补的婴童品牌，专营店渠道品牌；二是目前还未进入的新品类，如市场渗透率还有巨大潜力可供挖掘的彩妆，以及市场容量仅次于护肤、洗发的口腔护理领域。
为了配合四大核心竞争力的建设及5+1品牌战略的实施，2014年，上海家化进行了以“客户”为第一导向，包括品牌发展、市场营销、人才培养、供应链优化、科研创新、制度建设等全方位的优化调整。
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